Pérennité de la motivation au sein de l’équipe projet

L’affaire du chef de projet ?

La motivation des membres d’une équipe projet est une thématique largement développée dans les formations en gestion de projets et en management. Elle est mise en lien avec les notions de performance et de bien-être au travail.

Pourtant, plus mon intention est de motiver les personnes de l’équipe, plus je risque de créer de la démotivation.  Alors ? Comment faire ?

Que se passe-t-il quand j’exprime cela à un membre de l’équipe ? J’explique, j’essaye de convaincre, je veux rassurer : je dis à la personne ce qui est bénéfique pour elle dans le contexte professionnel. C’est tentant …

Pourtant il est extrêmement contre-productif de le faire. En effet, j’essaye d’agir sur l’état intérieur de la personne, je lui dis ce qu’elle doit éprouver : cela provoque en général un mécanisme de rejet et, en résistance, une amplification de son ressenti négatif éventuel. Son niveau de motivation et son ressenti sont liés à son identité et son libre arbitre : je ne peux pas directement agir dessus ou lui dire ce qu’il doit être sans provoquer des conséquences négatives.

La motivation est un état interne provoqué par la décision de la personne et la synthèse d’un certain nombre de facteurs. En tant que Chef de projet ou Manageur :

• J’agis sur le contexte professionnel pour qu’il favorise l’émergence de la motivation
• Je n’agis pas sur la motivation elle-même, qui reste le positionnement libre de la personne.

C’est ce distingo qui me permettra de créer les conditions de la motivation :

• Sans intention de vouloir motiver la personne à tout prix, je lui laisse cette liberté
• Je m’imprègne d’une volonté sincère de m’intéresser à elle et de comprendre les causes de son ressenti (négatif ou positif) pour pouvoir agir ensemble à combler l’écart qui l’éloigne de la motivation.

Comment procéder ?

1. Donner des informations factuelles, présenter l’objectif, donner du sens

• « Ce projet va te permettre de travailler sur une nouvelle technologie et notre attente est que tu deviennes l’expert de cette technologie pour permettre à l’entreprise de développer d’autres produits. »
• « Notre demande de recrutement a été acceptée, il va y avoir 2 personnes de plus sur le projet. Notre objectif commun est donc maintenant de tenir le délai annoncé parce que l’enjeu pour le client est … »
•  « Au cours du projet XX que tu viens de terminer, j’ai particulièrement apprécié les propositions que tu as faites en Mars et en Mai pour pouvoir rebondir aux difficultés techniques. Cela a permis de redéfinir des nouveaux objectifs acceptés par le client. »

2. Questionner dans la bienveillance plutôt qu’affirmer : respecter l’état émotionnel de la personne sans vouloir agir dessus, écouter ses besoins pour atteindre les objectifs..

• « Qu’est-ce qui t’intéresse dans ce nouveau projet et qu’est-ce qui ne t’intéresse pas ? »  « Dans ce nouveau projet, qu’est- ce qui est un frein à ta motivation ? » « Quel changement aimerais-tu voir ? »
• « Parle-moi des situations que je n’ai pas vues et sur lesquelles je ne t’ai pas apporté la reconnaissance dont tu avais besoin. » « Qu’est-ce qui a été important pour toi dans cette situation ? »
•  « Quels risques vois-tu qui t’empêcheraient d’atteindre le délai ? » « Que peut-on faire pour minimiser ce risque ? »

3. Agir avec la personne pour mieux répondre aux besoins, peurs, attentes exprimées, bien-sûr dans la limite de notre propre périmètre de décision et d’influence.

4. Accepter de ne pas répondre à 100% de ses attentes. Ce lâcher prise est indispensable pour être dans une grande qualité d’écoute sans vouloir orienter sa parole vers ce que nous voulons entendre. Nous ferons alors ensemble le constat de cet écart et nous lui reconnaîtrons l’effort que cela représente pour elle. Cela ne modifie pas l’exigence de performance que nous portons et l’ambition des objectifs que nous définissons ensemble.

Nous développons alors une relation responsabilisante, dans laquelle la motivation est une problématique partagée par le chef de projet (ou le manageur) et le membre de l’équipe.

Pour finir, voici un petit test que vous pouvez faire dans les prochaines semaines. Il s’agit de vous mettre en observation de vous-même dans vos échanges avec les membres de votre équipe :

• Combien de temps contre-productif avez-vous passé à convaincre ou rassurer ?
• Combien de temps productif avez-vous passé à questionner le vécu de la personne pour l’aider à lever les freins et enclencher les moteurs de motivation ?

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